亨亞機(jī)械學(xué)習(xí)西貝：老板不會(huì)分錢，企業(yè)就死路一條

中國土生土長的老一代企業(yè)家都特別有意思。

他們在商業(yè)上或多或少的都有一些自己特有的觀點(diǎn)。比如老干媽陶碧華堅(jiān)持不上市，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金為王；比如西貝賈國龍堅(jiān)持不上市，因?yàn)殄X要留著分給員工。

《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》不是一本講述企業(yè)成功史的宣傳冊，也不是一部無腦灌雞湯的企業(yè)成功學(xué)教案，而是通過西貝的創(chuàng)業(yè)歷史，揭示其內(nèi)在商業(yè)邏輯以及真實(shí)商戰(zhàn)打法的創(chuàng)業(yè)教科書。

更重要的是他向我們展示了一個(gè)不同尋常卻被驗(yàn)證為真的商業(yè)邏輯，一個(gè)所有社畜，所有管理者都想不明白，但卻實(shí)實(shí)在在獲得成功的邏輯：先分錢，再干事。
01、

西貝的發(fā)展始于風(fēng)云變化的80年代。

1988年，從大學(xué)退學(xué)的賈國龍，在老家內(nèi)蒙古臨河創(chuàng)立了西貝餐飲，開啟了西貝的征戰(zhàn)之路。

到2019年，西貝莜面村在全國擁有342家門店，2018年?duì)I收超過56億。

大浪淘沙三十年，留下來的都是狠角色。

三十年的時(shí)間，西貝完成了從一家西北小餐館到全國餐飲龍頭企業(yè)的“跨階級(jí)”轉(zhuǎn)變。

如果說《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》里，有認(rèn)可關(guān)于西貝成功的訣竅，那就有兩個(gè)字：分錢。
02

不得不說，即便是在奇葩林立的中國戰(zhàn)場，西貝都算是一個(gè)很特殊的存在。

當(dāng)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“延遲滿足”“狼性”“成長”“福報(bào)”“創(chuàng)造價(jià)值”的時(shí)候，西貝用他的幼兒園邏輯和優(yōu)秀的市場成果朝著眾多企業(yè)家管理者的臉上結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地打了一拳。

狼吃肉，人要錢，要用人，就分錢。

什么是幼兒園邏輯？給錢。

有創(chuàng)意地給錢，挖空心思地給錢，巧立名目地給錢。

我當(dāng)老板還得給錢？還得巧立名目？還得挖空心思？

沒錯(cuò)，在西貝當(dāng)管理者，當(dāng)老板就是來給錢的。

創(chuàng)造性的巧立名目發(fā)獎(jiǎng)金，是賈國龍作為管理者的獨(dú)創(chuàng)。

每個(gè)獨(dú)特的想法，都來自于一個(gè)福至心靈的關(guān)鍵點(diǎn)，牛頓的萬有引力來自命中注定的那顆蘋果，賈國龍的理論來自幼兒園那滿墻的大紅花。

賈國龍?jiān)谒退畠喝ビ變簣@時(shí)，發(fā)現(xiàn)幼兒園的墻上有一大片小紅花，每個(gè)孩子名字后面都有不少。吃飯乖巧的是“吃飯小標(biāo)兵”，睡覺安穩(wěn)的是“睡覺小標(biāo)兵”，唱歌好的是“唱歌小標(biāo)兵”……老師巧立名目，以各種理由獎(jiǎng)勵(lì)小朋友，而小朋友也因此更開心。

同時(shí)課堂執(zhí)行更易管理，小朋友也成長得更加健康。

大道至簡，最難的題，往往答案都在最簡單的道理中。

賈國龍依據(jù)幼兒園老師用小紅花進(jìn)行管理的方法，衍生出了“幼兒園大紅花邏輯”。

所謂“幼兒園大紅花邏輯”是指在日常管理中設(shè)置各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，通過不同的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目激勵(lì)員工達(dá)標(biāo)。

這個(gè)制度同時(shí)也要求管理者必須想盡辦法的設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，制定各種不同的kpi，在提升工作績效的同時(shí)，給員工發(fā)錢。

這個(gè)制度非常簡單高效，但卻有其獨(dú)特性。不同類型的企業(yè)如果輕易嘗試，撲街的可能性非常大。

其獨(dú)特性在于，通過激勵(lì)刺激員工積極性，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展這件事情上，本身存在一個(gè)前提：員工的主觀能動(dòng)性能夠極大的影響企業(yè)績效。

通俗地說，員工通過努力能夠有效的提升業(yè)績。

比如餐飲業(yè)：

餐飲本身能通過兩個(gè)維度進(jìn)行績效的提升：1、菜品，2、服務(wù)。

廚師做菜好吃→客戶好評(píng)多→口碑優(yōu)化→業(yè)績好； 員工服務(wù)態(tài)度好→客戶體驗(yàn)佳→口碑優(yōu)化→業(yè)績好。

兩個(gè)維度都能夠通過管理方法進(jìn)行提升。

前者成功的案例不勝枚舉，后者成功的典型有海底撈。

而西貝通過“幼兒園大紅花邏輯”這種細(xì)化的激勵(lì)指標(biāo)，在這兩個(gè)維度上都做到了極致。

舉個(gè)例子。

西貝在濟(jì)南開的第一家分店恒隆廣場店，在2017年圣誕節(jié)推出了一個(gè)圣誕套餐，店員每銷售一份提成10元。店鋪的三個(gè)區(qū)域需要報(bào)銷售目標(biāo)?？偰繕?biāo)是150分，店長直接把目標(biāo)提到180分，并且直接給店員發(fā)了每人120的獎(jiǎng)金。

銷售第一名獎(jiǎng)勵(lì)100元，第二名獎(jiǎng)勵(lì)5毛。

第一個(gè)銷售，以及每銷售10份，均有獎(jiǎng)勵(lì)。而銷售不滿12份的員工，也不需要退換獎(jiǎng)金。

食物不好吃，產(chǎn)品自然賣不出去，賣不出去，就拿不到激勵(lì)。

“幼兒園大紅花邏輯”用更為簡單的語言來說，就是設(shè)置多維度的績效指標(biāo)，將餐飲管理中的原本難以具體量化績效，通過拆分、定量，使其落地，使得員工更容易執(zhí)行。

但這套邏輯僅僅適用于西貝這種產(chǎn)業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)，如果設(shè)定了各種激勵(lì)指標(biāo)，但最終一個(gè)芯片，一部手機(jī)，無論員工再積極再努力，不會(huì)的還是不會(huì)，做不出來的還是做不出來。再怎么獎(jiǎng)勵(lì)也沒用，而是需要另一套管理體系。

大力出不了奇跡，只能出錘子。這就是這種幼兒園理論的核心：簡單，高效，但有適用范圍。
03

而賈國龍?jiān)趯?shí)際管理上，還結(jié)合了另一個(gè)很少見的制度：激勵(lì)前置。

2018年西貝年會(huì)中，賈國龍夫婦從自己8000萬獎(jiǎng)金中拿出7000萬分給各部門。分的方式也很西貝：讓管理層自行述職，該拿多少錢自己報(bào)。會(huì)后評(píng)估，基本沒有哪個(gè)部門是拿多的，甚至有的部門主動(dòng)拿少了，賈國龍又給補(bǔ)多了一些。

這些獎(jiǎng)金也包含了2019年的激勵(lì)獎(jiǎng)金。

前邊提到的圣誕套餐的案例，也是先發(fā)錢在干活。

說實(shí)話，先發(fā)錢后干活這個(gè)邏輯，我是不相信的，因?yàn)檫@個(gè)邏輯實(shí)在太反直覺。

縱觀當(dāng)今所有的企業(yè)，有加班不給錢徒添福報(bào)的，有給996上保險(xiǎn)一人猝死全家幸福的，有干三個(gè)人的工作量給兩個(gè)人的錢讓你好好感恩的，卻唯獨(dú)沒有先分錢再干活的。

為什么大家都要求先干活再給錢呢？

因?yàn)槿诵浴?br/>
社會(huì)對人性的普遍是：人性都是丑惡的，需要制度來規(guī)范。

工作是交易，交易就要一手交錢一手交貨。員工交貨（勞動(dòng)成果/勞動(dòng)時(shí)間），公司交錢（工資/福利/獎(jiǎng)金）。

如果錢先給了，員工給不出貨，那就會(huì)造成公司的損失。

但在賈國龍這套先分錢的邏輯里，默認(rèn)人性都是美好的，制度用來激勵(lì)人性。

而實(shí)際去拆分，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)制度并非是簡單的“砸錢”，而更多的是“激勵(lì)前置”。

普通企業(yè)： 工作→高績效→分錢→高績效→分錢→工作 西貝： 分錢→工作→高績效→分錢→高績效→分錢

西貝實(shí)際上只是將“分錢”這一步動(dòng)作往前挪了一步，放在了工作之前。

但正是這一個(gè)簡單的動(dòng)作將“砸錢”變成了“激勵(lì)前置”。

丟錢的痛苦，遠(yuǎn)大于撿錢的快樂。

當(dāng)員工提前拿到錢的時(shí)候，潛意識(shí)里，會(huì)把到手的錢默認(rèn)為“自己的”；這時(shí)候他們工作的動(dòng)力便不是“沖刺”而是“維持”。正是這種意識(shí)上的轉(zhuǎn)變，提升了“高績效”的可能性。

這種主觀上不想丟錢的心理會(huì)促使員工規(guī)范自己，不去丟失已經(jīng)拿到的獎(jiǎng)勵(lì)。從而在客觀上完成了公司的kpi。

除了“不丟錢”之外，大部分人都有一套最基本的道德觀：拿錢辦事。

拿到錢，做不了事，會(huì)使人產(chǎn)生道德上的愧疚感。從而促使自己更積極的去完成工作。

這種“錢+道德”的純正向激勵(lì)，在西貝的管理中已經(jīng)被驗(yàn)證為真。賈國龍也進(jìn)一步的將其運(yùn)用在了商業(yè)上。

2014年，西貝提出了“不好吃免費(fèi)退”的商業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)為該戰(zhàn)略設(shè)置了2%的退菜率：以年?duì)I收的2%用于處理退菜。以此給用戶帶來更好的用餐體驗(yàn)。

以2016年為例，2016年西貝年?duì)I收30億元，有價(jià)值6000萬的菜被退回，按照餐飲業(yè)平均50%的毛利，其投入的成本費(fèi)用約為3000萬。賈國龍認(rèn)為，正是這3000萬換得了顧客的極致體驗(yàn)和信任。

稻盛和夫曾有過一個(gè)“刀鋒理論”：“提供給消費(fèi)者的價(jià)值，要像鋒利的刀割破手指一樣被消費(fèi)者感受到！”

這個(gè)“不好吃免費(fèi)退”的戰(zhàn)略便完美的切合了刀鋒理論：針對部分對菜品有意見的消費(fèi)者，這個(gè)舉措可以博得其好感，而大部分消費(fèi)者因?yàn)榈赖掠^的約束并不會(huì)想方設(shè)法的占其便宜；根據(jù)退菜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，又可以對菜品進(jìn)行優(yōu)化。
04

賈國龍的經(jīng)營哲學(xué)可以歸納為：用錢辦事。

賈國龍?jiān)?jīng)請湖畔大學(xué)的年輕創(chuàng)業(yè)者到沙漠旅行，

黃沙如海，天星如豆。

他們在滿目黃沙中進(jìn)行這樣的辯論：一個(gè)市場價(jià)5000的員工，為什么賈國龍要給6000。

賈國龍自己的回應(yīng)是：給六千元他高興，再通過支持，培訓(xùn)，賦能，爭取讓他干出7000元的活兒來，如果他能力漲上來了才提高收入，道理就行不通，西貝就無法成為人才洼地。

人往高處走是人才市場上不變的真理，當(dāng)員工的實(shí)際價(jià)值高于公司開出的薪資條件時(shí)，大部分的員工會(huì)開始向外尋求發(fā)發(fā)展。

給員工高于自身價(jià)值的薪資實(shí)際上起到了兩個(gè)作用：

1、 斷絕員工跳槽最大的可能因素；
2、提升員工的工作積極性。

人員流失，人才梯隊(duì)斷檔，工作對接成本龐大是無數(shù)企業(yè)都面臨著的問題；同時(shí)，一個(gè)穩(wěn)定，且充滿能量的人才隊(duì)伍，也是大多數(shù)企業(yè)的追求。

用一個(gè)高于市場價(jià)的薪酬水平，獲得一個(gè)高積極性可賦能的人才，實(shí)際上不虧，但這需要用長遠(yuǎn)的目光來看待人才發(fā)展才能做到，而大多的企業(yè)，會(huì)局限于當(dāng)下：

用大價(jià)錢買一個(gè)已經(jīng)培養(yǎng)完成的人才？可以。
用略高的價(jià)格買一個(gè)待培養(yǎng)的人才？不行。

這種只著眼于當(dāng)下的戰(zhàn)略造成了大多數(shù)企業(yè)的人才困境，也造就了西貝獨(dú)樹一幟的成功。

在人員流動(dòng)率非常高的餐飲業(yè)中，西貝內(nèi)部工作年限5年以上的員工幾乎隨處可見。

一個(gè)穩(wěn)定且有著高賦能的團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)斗力自然也非常強(qiáng)。
05

《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》的暢銷，得益于它提出了一種新的觀點(diǎn)。

企業(yè)經(jīng)營中，管理者和員工不一定是對立的，通過善意的激勵(lì)，可以促進(jìn)管理上的成功。

“分錢”這個(gè)詞，或許簡單粗暴，但透過分析拆解，可以看出在簡單粗暴的外衣底下，實(shí)際蘊(yùn)含的是對人性深層次的理解和對這個(gè)理解的巧妙的運(yùn)用。

不過，單獨(dú)的成功不代表普遍的適用，前面我也說過，這種策略從目前來看僅僅適用于服務(wù)行業(yè)，其他行業(yè)并不一定適用。

另一方面將西貝的成功僅歸因于一個(gè)策略，也過于偏頗。

時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)皆同力，運(yùn)去英雄不自由。

創(chuàng)過業(yè)或者工作經(jīng)驗(yàn)足夠豐富人都知道，企業(yè)的成功少不了人才、管理、策略這些硬實(shí)力代表的“必然性”，也少不了“機(jī)遇運(yùn)氣”的偶然性。過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)策略，而忽視全局，是不可取的。

另外，就我個(gè)人而言，可能因?yàn)榭催^的社會(huì)陰暗面太多，我自己本人并不太相信這種人性本善的論調(diào)。

但作為企業(yè)管理的一種新觀點(diǎn)，其成功也也讓我開始反思：

或許我們將人性想得太糟糕了？

亨亞機(jī)械將以人為本，努力打造成優(yōu)秀企業(yè)